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万店。

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6月初，瑞幸咖啡第一万家门店正式落地厦门中山路，提前完成了去年树立的万店目标。这对于中国咖啡品牌而言，是继百亿营收之后的又一里程碑事件。

短短几年，瑞幸从奔跑、跌倒、爬起，再到加速、逆袭，可谓上演了互联网商业史的翻盘奇迹。如今的瑞幸，业绩步入快速增长阶段，重生之后撕掉退市标签，估值也随业绩一起得到明显修复。

财报显示，2022年瑞幸收入规模首次突破百亿，总净收入为132.93亿元人民币，同比增长66.9%，美国会计准则（GAAP）下营业利润为11.562亿元人民币，营业利润率为8.7%，年营业利润扭亏为盈。

继续保持增势。2023年一季度，瑞幸当季总净收入创历史新高，达44亿元人民币，同比增长84.5%；美国会计准则下（GAAP）一季度营业利润为6.78亿元人民币。

瑞幸咖啡董事长、CEO郭谨一表示：“过去三年瑞幸发生了翻天覆地的变化，除了公司名字没有变化外，我们已经涅槃重生，成为一家新公司。”

那个曾经凭借“烧钱”“闪电战”等一系列的策略迅速占领市场，又因财务暴雷被迫退市，一夜之间站到悬崖边缘的瑞幸，如今用了三年时间脱胎换骨，重新爬到咖啡行业头部。

瑞幸再造瑞幸的背后，是一场关于咖啡人货场的价值重构。数字化基因、产品定制能力、供应链强化、自营+联营协同，瑞幸跑出了产品端到渠道端的端到端加速度，门店销售增长率大幅提升。

相比之下，瑞幸的进更凸显了星巴克的退。2022年，瑞幸自营门店同店销售增长率达20.6%，自营门店利润率也同比升至26.4%的较高水平，而星巴克在中国市场的同店销售额、营收下滑，店面规模也被瑞幸甩在身后。

虽然星巴克在咖啡行业的品牌声誉和营收规模地位依然牢固，但在中国市场，可以明显看到瑞幸已经通过低价和新市场破坏，从边缘向主流快速突破，撼动了星巴克的中国区版图。

从命悬一线，到起死回生，再到主流进阶，瑞幸过去三年究竟做了什么？

第一步，正视造假事实，积极承担责任。

三年前，郭谨一临危受命接任了代理CEO，第一时间成立由董事会组成的特别委员会，积极配合监管进驻和调查，还原真相，清理造假团队，并快速回应外部监管机构及投资人的诉求、积极促成和解、承担责任。

2022年第四季度，瑞幸成功完成了债务重组，海外相关问题已经基本处理完毕。

第二步，留住核心团队，深化组织改革。

瑞幸确保了研发团队和核心业务人员没有流失，同时推动深度改组，重塑公司治理体系，并持续优化组织架构，把瑞幸从一个家族企业改革为一个现代治理体系下的企业，为日后持续打造爆款、扭转业绩奠定了基础。

第三步，调整运营策略，制定全新战略规划。

从2020年开始，瑞幸整体由快速扩张的闪电战模式，调整为精细化运营，开启门店结构优化，通过“关停并转”，集中优势力量提升门店运营效率。

具体来说，瑞幸凭借自身出色的数字化能力，重构了咖啡连锁品牌在互联网模式下，以“人、货、场”为三大支柱的商业模式。

从“人”的层面出发，深刻洞察顾客的需求，侧重打造流量生态。

瑞幸执行品运合一，让营销以用户运营为导向，把营销获得的流量通过用户运营进行有效转化；同时在App、小程序、微信群中建立私域流量池，进行个性化营销和定价，以提升用户复购率和活跃度。目前瑞幸自有渠道客流占比超过95%。

2020年，瑞幸开展扫码进群行动，到了7月，微信群已链接180万用户，每天贡献单量超过3.5万杯，月消费频次提升了30%，周复购人数提升了28%，月活跃用户增长率提升了10%，相当于每个门店一天平均增加8-10杯的销量。

同时，还利用其微信、B站、小红书等社交平台公众号引流，并推出“邀请好友得20元”策略，刺激客户裂变。

截至2022年第二季度末，瑞幸的私域客户超过2800万人，平均每月交易用户数则达2071.2万人。2022全年累计消费客户数近1.35亿，月均交易客户数为2160万。

到今年一季度，累计消费客户数达到1.5亿，月均交易客户数达到2949万；今年3月，瑞幸咖啡消费用户数突破3000万，创历史新高。

私域运营除了留存和激活用户以外，还有效降低了营销成本。从2018年到2021年，瑞幸的营销费用占总营收比例从88.81%大幅下降到4.23%，而后成本继续优化。

“货”方面，瑞幸不断研发新品，持续推出爆款，同时深耕专业能力，在研发、供应链及规模层面不断积累势能。

瑞幸以数字化赋能，打造出包括产品分析、菜单管理、产品研发、测试和优化等全链路的研发体系，将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。

2020年起，瑞幸就以每三四天一款的节奏推新产品，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的现制新饮品分别是77款、113款和140款，而其研发费用在2020年和2021年分别为2.66亿元和2.52亿元。

瑞幸的目标用户是年轻消费群体，年轻人不喜欢美式咖啡的苦味，于是，瑞幸的产品战略转向了奶咖、果咖等咖啡饮品化方向。

从陨石拿铁、厚乳拿铁、生椰拿铁、丝绒拿铁，瑞幸缔造了一代代爆款。去年10月上线的生酪拿铁，上市首日销量破131万杯，首周突破659万杯，一举打破了瑞幸新品历史销量纪录。

同时，瑞幸也在持续加大上游供应链的投入力度。目前，瑞幸咖啡豆的“采购仓”已拓展至中国云南、巴西、埃塞俄比亚、哥伦比亚、巴拿马、危地马拉六大产区，深耕种植、采收、生豆处理、品质把控等各个环节。

2021年瑞幸咖啡首个全产线自动化智慧型烘焙基地在福建投产，第二家预计2024年在江苏昆山建成投产，届时瑞幸的自加工烘焙供应网络产能将超过4.5万吨，确保向门店供应更高品质、更新鲜的咖啡豆。

“从种子到杯子”，瑞幸确保为客户提供“高品质、高性价比、高便利性”的咖啡产品。

数字化和供应链的强化，让瑞幸拥有更具优势的产品定制能力。这种定制能力在中国咖啡消费市场，更易深入人心，进而放大瑞幸品牌的增长势能。

正如瑞幸产品线负责人表示，“我们不相信碰巧，更相信数据，我们会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，我们能得出无数产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。”

至于如何承接独特的定制化能力，保持独有商业模式的可持续性，进一步加固生态的规模壁垒，瑞幸找到了咖啡场域的新答案。

“场”方面，瑞幸以“自营+联营”为双轮驱动。前者覆盖一二线城市，后者覆盖低线城市，通过合理的开店节奏和一致的标准，持续在一二线加密，在低线快速下沉。

2020年底瑞幸自营门店数一度降到3929家，2021年初，瑞幸启用全新门店估值指标——每天能销售200杯以上饮品的位置才能开店。优先选址在年轻人聚集区域，以满足客户“5分钟”咖啡便利。

疫情封控期间，因为瑞幸近一半的自营门店开在写字楼里，还有10%以上开在高校里，相对封闭的场景，结合城市仓、应急仓和中转站的供给，保证了特殊时期的运营，在很大程度上帮助瑞幸在全行业遭到重创期间，独自实现增长。

为了应对下沉市场的激烈竞争，瑞幸重启“新零售合作伙伴计划”，以0加盟费招募低线城市加盟者，目前招募已覆盖15个省80座城市，其中包括佳木斯、攀枝花、普洱等33座四五线城市。

瑞幸用管理直营门店的模式去管理加盟店，为加盟商提供店面设计、物流网络、原材料和设备，以及员工培训等，以确保一致的品牌形象。

截至2022年底，瑞幸的门店数量8214家，其中5652家为自营，2562家为联营。下沉市场的联营门店，已经成为瑞幸获得新增量的重要组成部分。

如今瑞幸已达万店。虽然国内市场庞大，但国内达到万店连锁规模的餐饮品牌屈指可数，仅有华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖、蜜雪冰城。这意味着，瑞幸已经成为国内咖啡连锁赛道的绝对头部企业。

另外，在价格方面。瑞幸启动“低价高质”价格战略。

早在2017年，瑞幸就以快咖啡模式创新现磨咖啡产业，将平均售价在30元以上的现磨咖啡，拉进了15元的价格区间里，打造出大众消费品级别的现磨咖啡产品。

如今，瑞幸启动9.9元/杯咖啡的长期活动，即每个瑞幸用户每周都可领到一张当周可在全国门店通用的9.9饮品兑换券；而精品手冲咖啡均价仅20元，轻松碾压均价30元以上的星巴克，推动中国咖啡市场进入平民化时代。

与传统“价格战”割肉引流不同，瑞幸凭借不断扩大的供应链规模，原材料成本占营收比例持续下降，做到“高质量竞争”，实现在成本下降的同时保证质量，通过价格让利，达到规模效应。

而在营销方面。瑞幸算是把Z时代营销打法玩得明明白白了。

冬奥期间，瑞幸签约谷爱凌，研发两款冬奥特饮，火上热搜；《苍兰决》大火，瑞幸签约王鹤棣，“和尊上一起喝咖啡”；《狂飙》之后，瑞幸又牵手“大嫂”高叶妇女节一起“出圈”。

瑞幸的联名款加衍生品，如悲伤娃、JOJO、哆啦A梦、椰树等，也精准拿捏时下年轻人的“七寸”。

瑞幸官方账号也极会整活，推出自创打工鹿IP的表情包、壁纸、条漫；生椰拿铁爆火卖断原材料期间，产品总监亲自上树摘椰子的照片也被官方账号拿来“出圈”；官方账号还亲自下场和网友打得火热。

这种“出圈”营销，既符合目标消费群体调性，又不用耗费高额营销成本，用最具性价比的方式推动瑞幸品牌心智建设。

如今，瑞幸当之无愧的以中国咖啡代表品牌，撬动国际品牌星巴克在中国的霸主地位，机遇与挑战，进阶与淘汰，周期反复中，瑞幸正大步迈向咖啡主流市场。